As lideranças estão realmente preparadas?

Quando perguntamos se as lideranças estão preparadas para os cargos que exercem, não estamos apenas avaliando competências técnicas ou experiência acumulada. A resposta a essa questão traduz, de forma direta, como os colaboradores percebem a segurança, a clareza e a consistência de quem ocupa posições estratégicas na organização. E os números mostram que essa percepção está longe de ser unânime.

Dos respondentes, 59% afirmam que sim, reconhecendo preparo nas lideranças. Esse grupo enxerga gestores capazes de conduzir seus times, tomar decisões coerentes e dar suporte no dia a dia. É um sinal positivo: a maioria confia que está sob a direção de líderes que compreendem seus papéis.

Por outro lado, 41% responderam que não. Esse percentual não pode ser tratado como um detalhe estatístico, mas como um alerta. Quase metade dos colaboradores não percebe preparo suficiente nas lideranças, o que pode impactar diretamente a motivação, a confiança e até mesmo a retenção de talentos. Esse dado sugere que há um espaço importante para desenvolvimento, alinhamento de expectativas e reforço das competências exigidas para a função.

O que emerge dessa análise é uma dualidade: ao mesmo tempo em que existe um reconhecimento relevante da capacidade dos gestores, também persiste uma fatia expressiva de pessoas que não se sentem amparadas por lideranças seguras. Esse contraste abre espaço para uma reflexão mais profunda: estamos diante de um cenário de solidez ou de vulnerabilidade em termos de confiança na gestão?

Esse é o ponto de partida para compreender como os colaboradores enxergam os seus líderes e, mais do que isso, para refletir sobre o que pode ser feito para transformar percepções em confiança consolidada.

Tendências Observadas

O que a percepção dos colaboradores revela sobre a preparação das lideranças.

Ao analisar as respostas para a pergunta “As lideranças estão preparadas para os cargos que exercem?”, emergem padrões claros que revelam como os colaboradores enxergam a atuação dos gestores. O olhar lançado sobre os comentários permite compreender nuances além do “sim” ou “não”, trazendo à tona percepções que vão desde a valorização de boas práticas até críticas sobre falhas estruturais.

1. Reconhecimento do preparo na prática diária.

Boa parte dos colaboradores associa o preparo da liderança à capacidade de gerir o time de forma consistente. Termos como “sempre”, “acredito” e “são” aparecem recorrentemente em comentários positivos, reforçando a ideia de que há líderes que exercem seu papel com clareza, garantem apoio contínuo e inspiram confiança.

2. Sinalização de lacunas de desenvolvimento.

Entre os que responderam negativamente, a palavra “falta” aparece com frequência. Isso mostra que, para uma parcela relevante, existem pontos não atendidos, seja no domínio técnico, seja na habilidade de gerir pessoas. Muitos reconhecem esforços individuais, mas sentem que ainda há líderes que assumiram funções sem a devida preparação.

3. Percepção heterogênea entre áreas.

A análise qualitativa sugere que não existe um consenso homogêneo sobre a qualidade das lideranças. Enquanto algumas equipes enxergam seus gestores como referência, outras relatam desorganização e insegurança. Esse contraste reforça que a experiência de liderança é muito dependente do setor em que o colaborador está inserido.

4. Demanda por maior desenvolvimento em gestão de pessoas.

Palavras como “pessoas”, “gestão” se destacam nos comentários críticos. Isso evidencia que parte significativa das insatisfações não está ligada à competência técnica, mas à capacidade de conduzir relacionamentos, motivar equipes e promover um ambiente de confiança.

5. Reconhecimento parcial com ressalvas.

Mesmo entre os que responderam “sim”, há recorrência de expressões como “mas” e “precisam”, indicando que, ainda que haja confiança geral, muitos colaboradores enxergam a necessidade de evolução. Isso sinaliza que a percepção positiva não elimina o entendimento de que há espaço para amadurecimento contínuo.

Melhores Práticas Identificadas

Práticas que fortalecem a confiança nas lideranças

Ao observar os comentários positivos da pergunta, é possível extrair um conjunto consistente de práticas que sustentam a percepção favorável dos colaboradores. Essas práticas representam comportamentos e posturas que fortalecem a confiança, inspiram engajamento e consolidam a imagem de preparo da liderança. Mais do que respostas isoladas, elas revelam padrões que ajudam a entender o que de fato está funcionando e merece ser preservado e ampliado.

1. Conhecimento técnico aliado à capacidade de gestão.

Lideranças que dominam os aspectos técnicos de sua função e, ao mesmo tempo, sabem conduzir pessoas com clareza e empatia, são frequentemente mencionadas como exemplo de preparo.

Comentários de destaque:

• "O time de [...] da [...] com certeza está preparado! Além do excelente conhecimento técnico, a capacidade de gestão de pessoas é ímpar. Nos sentimos acolhidos e compreendidos."
• "São profissionais preparados, que estão sempre se atualizando."
• "Todos os líderes se dedicam a estudar bastante para estarem em constante evolução."
• "Tanto em termos de hard skills quanto de soft skills, as lideranças demonstram preparo."
• "Os líderes têm conhecimento sobre os assuntos pertinentes e sobre gestão de pessoas."
• "Não tenho dúvidas de que a [...] é bem dirigida, tanto na parte operacional quanto na administrativa. O resultado é positivo."
• "Acredito que todas as lideranças estejam preparadas para assumir suas respectivas funções. São excelentes tecnicamente e ainda demonstram empatia no trato com as pessoas."
• "Todos possuem didática, disciplina e um senso de liderança muito bem aplicado."
• "No meu time de [...], não vejo um líder que não esteja preparado. Todos chegaram a essa posição por mérito, e até os que começaram menos preparados evoluíram muito. Percebo, inclusive, que já temos alta liderança pronta para o próximo passo, tanto na gerência quanto na diretoria executiva."
• "Sim, essa foi uma das maiores e mais importantes viradas de chave do meu setor: colocar pessoas extremamente capacitadas para desempenhar essas atividades."

2. Apoio ativo e proximidade com o time.

Muitos colaboradores destacam líderes que estão presentes, acessíveis e dispostos a apoiar tanto em desafios técnicos quanto em aspectos pessoais e profissionais.

Comentários de destaque:

• "Sim, estão preparados: têm conhecimento dos fatos, sabem o que fazem e nos dão muito apoio."
• "As lideranças da expansão sempre me auxiliam no que preciso. Além de gestores de pessoas, são ótimos líderes."
• "A [...] e a [...], que já atuaram como minhas lideranças diretas, se dedicam tanto à evolução da equipe como um todo quanto ao meu desenvolvimento individual."
• "A maior parte das lideranças com quem convivo se mostra disposta a auxiliar e a ser um fator importante no desenvolvimento dos liderados."
• "Acredito que sim, especialmente porque minha atual liderança busca evolução constante."
• "Sim, exercem a função com eficiência e qualidade no trabalho!"
• "Falando com base na minha liderança direta, sim. Quanto às demais, ainda não tive contato suficiente para opinar."
• "Acredito que sim, sempre considerando que há margem para melhorias, como em qualquer cargo."
• "De modo geral, sim. É natural que pessoas novas em suas funções ainda estejam em processo de desenvolvimento e precisem de tempo para estarem 100% preparadas."
• "Em sua grande maioria, sim. Porém, percebo certa falta de segurança, preparo e experiência do líder da área de performance diante dos desafios da nossa indústria e das melhores formas de apresentar e discutir os dados relevantes para a tomada de decisão no negócio."

3. Evolução contínua e busca por desenvolvimento.

A valorização do aprendizado constante aparece como um diferencial relevante. Colaboradores reconhecem quando percebem que seus líderes se dedicam a aprender e a se aprimorar, transmitindo isso para as equipes.

Comentários de destaque:

• "Todos temos pontos a melhorar, mas a liderança é ótima. Prova disso é o feedback positivo que recebemos do mercado."
• "Acredito que sim, especialmente porque minha atual liderança busca evolução constante."
• "Todos os líderes se dedicam a estudar bastante para se manterem em constante evolução."
• "São profissionais preparados, que estão sempre se atualizando."
• "Estão preparadas, mas precisam de mais desenvolvedores em suas squads para conseguirem desempenhar melhor seus trabalhos e não ficarem sobrecarregadas."
• "Atualmente, o time de Gerentes e Diretores é muito mais sênior e possui capacitação em liderança. Pode faltar um pouco mais de tempo para que se dediquem mais aos temas de gestão e menos aos técnicos. Já a camada de Coordenação e Tech Leads precisa de maior apoio em gestão, considerando também o tempo de experiência que ainda têm nesses cargos."
• "Ainda temos algumas necessidades de ajustes, principalmente na evolução em gestão e na aplicação do chamado 'amor de dono'."

Pontos Críticos

Fragilidades que comprometem a confiança nas lideranças.

Ao aprofundar a análise das respostas negativas para a pergunta, surgem evidências claras de fragilidades que merecem atenção. Essas percepções não apenas revelam insatisfações pontuais, mas sinalizam padrões de comportamento e lacunas de preparo que, se não tratados, podem comprometer a confiança, a coesão e a efetividade da gestão.

1. Falta de preparo em gestão de pessoas.

A ausência de competências ligadas à condução de equipes, comunicação e empatia foi mencionada com frequência. Muitos apontam que, mesmo quando há domínio técnico, os líderes não conseguem gerir pessoas de maneira adequada.

Comentários de destaque:

• "Alguns não estão preparados. É preciso desenvolver melhor o trabalho com pessoas."
• "Algumas lideranças não estão; seria errado afirmar que todas estão. O primeiro erro é a falta de diálogo e empatia, especialmente no setor em que atuo."
• "Não vou generalizar, mas ainda temos lideranças que precisam evoluir muito na gestão de pessoas. Falta comunicação e transparência sobre o que acontece. Entendo que nem tudo precisa ser compartilhado, mas muitas informações só chegam no feedback anual."
• "Não são todas, mas algumas lideranças não estão preparadas, principalmente as que foram promovidas de cargos de analistas ou especialistas para gestão. Já presenciei casos em que o novo gestor não soube lidar com pessoas, agindo sem paciência, sem empatia e até com grosseria. Muitas vezes, falta acompanhamento dos gestores sobre os novos líderes, talvez um feedback da equipe pudesse trazer luz a esses problemas antes que se agravem."
• "Algumas pessoas não estão preparadas para o cargo, nem no aspecto profissional, nem no humano."
• "Alguns supervisores não estão alinhados ao cargo que exercem. É nítido perceber que alguns têm preguiça de ensinar ou de buscar novos conhecimentos."
• "Alguns líderes até têm amplo conhecimento sobre as rotinas e tarefas, mas carecem de preparo em gestão de pessoas."
• "Não são todos, mas algumas pessoas em posição de liderança têm pouco foco no desenvolvimento da equipe e na visão estratégica."
• "Não, porque falta posicionamento na delegação das atividades do setor de acordo com o cargo de cada colaborador. Além disso, não repassam o conhecimento que possuem para apoiar o desenvolvimento das tarefas e ainda demonstram privilégios com alguns membros da equipe, o que prejudica o clima de trabalho em determinados momentos. Entendo que cada colaborador precisa de apoio para se desenvolver, mas a liderança não demonstra buscar esse entendimento e conhecimento, nem investir em seu próprio desenvolvimento (como em cursos de gestão de pessoas) para que isso de fato aconteça."
• "Alguns precisam de apoio em relação à condução das equipes, à visão sistêmica e às relações interpessoais."

2. Promoções sem capacitação adequada.

Muitos colaboradores relataram que há líderes que chegam ao cargo mais pelo tempo de casa ou pela necessidade de expansão do que por competência validada. Esse processo gera insegurança e prejudica o desempenho da equipe.

Comentários de destaque:

• "Algumas pessoas assumem cargos de liderança sem ter todas as skills validadas e, posteriormente, sem a orientação e condução necessárias para o cargo. Em certos casos, o tempo de casa acaba tendo mais peso do que a competência."
• "Em alguns momentos, a expansão nos obriga a promover antecipadamente e a desenvolver a liderança já em exercício da função. Muitas vezes, percebemos que ainda permanecem presos a tarefas operacionais, em vez de direcionar esforços para capacitar outros, sensibilizar e acompanhar."
• "Nem sempre. Ao longo destes anos de empresa, percebo líderes realmente aptos ao cargo que ocupam e que demonstram forte envolvimento para continuar crescendo. No entanto, também observo líderes que deixam a desejar, chegando, inclusive, a fazer comparações desnecessárias."
• "Honestamente, acredito que algumas lideranças ainda estão longe de estarem preparadas. Cito como exemplos: a situação da [líder]; o cenário do [...], em que o projeto não avançava até o [...] assumir; o comitê de performance nos primeiros seis meses, sem pauta, rumo ou direção; o [...], em ruínas até que outra liderança assumisse; o Ágil, que também não progride, pelo contrário, tem retrocedido nos últimos tempos ao alterar a métrica de produtividade para horas, mesmo contando com uma liderança consultora em Ágil; e a área de Qualidade, que demonstra pouco conhecimento e contribui pouco para a evolução dos processos. Tudo isso, a meu ver, evidencia que nem todos na liderança possuem conhecimento suficiente para tomar decisões relevantes, considerando o negócio da empresa e o produto de SEO."
• "Talvez eu seja um pouco rigoroso quanto a isso, mas, conforme a empresa cresce, a capacidade dos gestores também precisa ser treinada e desenvolvida."
• "Alguns não estão preparados, pois assumiram cargos sem experiência prévia em liderança."
• "Faltam conhecimento de processos, entendimento do negócio, certificações e confiança. Temos excelentes gestores, mas também uma parte que ainda não está preparada."
• "Sem generalizar, mas existem muitos líderes na empresa que não estão preparados para o cargo."
• "Depende: algumas áreas ainda não estão preparadas. São poucas as que, de fato, demonstram prontidão para exercer a liderança."
• "Algumas, sim. Outras, acredito que assumiram um desafio maior do que deveriam e precisariam dividir melhor as funções com outras pessoas."

3. Falta de presença, apoio e comunicação.

Outra crítica recorrente diz respeito à ausência das lideranças no dia a dia, seja por excesso de reuniões, seja pela falta de comunicação transparente e suporte nas demandas cotidianas.

Comentários de destaque:

• "Essa pergunta é muito ampla, mas a minha liderança direta não tem preparo suficiente. Passa mais tempo em reuniões do que apoiando a equipe. Quando pedimos ajuda, nunca está disponível e ainda desmarca os 1:1."
• "Acho que falta alinhamento entre o RH e a liderança."
• "A liderança direta não está preparada para o cargo. Falta posicionamento diante das necessidades da área, participação efetiva nas demandas e apoio quando necessário."
• "Percebo grande falta de interesse da gerência e da diretoria pela área, principalmente em relação a promover melhorias. Não temos um sistema de emissão de pedidos e não vejo nenhum movimento da gestão para resolver isso. Hoje, emitimos pedidos de milhões em Excel, com muito retrabalho e altíssimo risco de erros. A área precisa de socorro!"
• "Respondi 'não', pois não havia meio termo. Acredito que a grande maioria esteja preparada, mas algumas lideranças, na minha opinião, não estão. O líder precisa cobrar, mas também ser justo e parceiro quando necessário. É fundamental que tenhamos respeito, e não medo."
• "Não, pois em algumas áreas percebo muita desorganização."
• "Acredito que existam alguns gaps em todos os líderes do time. Essa falta de preparo causa incômodo para quem está abaixo, que não sabe exatamente o que fazer para conquistar o cargo acima."
• "A depender do cargo e do funcionário, nem todos estão preparados."
• "A minha gestora, sim. Mas observo outras lideranças tomando atitudes bastante questionáveis."
• "No momento, não posso opinar, pois estou sem gerência direta."

Sentimentos Identificados

Sentimentos que moldam a percepção sobre as lideranças.

As respostas não expressam apenas opiniões técnicas, mas também carregam sentimentos que revelam como os colaboradores vivenciam o dia a dia com seus gestores. A análise qualitativa permite identificar emoções distintas, da confiança à frustração, passando pela esperança e até pela indiferença. Cada sentimento traduz a forma como a liderança impacta a experiência de trabalho, a motivação e a confiança no futuro da empresa.

1. Confiança e segurança.

Colaboradores que se sentem respaldados pelas lideranças demonstram segurança quanto à capacidade dos gestores em conduzir suas equipes e orientar o trabalho.

Comentários de destaque:

• "Sim, percebo que os líderes da minha área têm plena capacidade de tomar decisões e de apoiar o time."
• "Minha liderança demonstra preparo técnico e humano, o que me faz sentir confiança em suas decisões."
• "Os gestores que acompanho sabem orientar, cobrar e apoiar na medida certa."
• "No setor em que atuo, vejo gestores bem-preparados para lidar com desafios e apoiar os colaboradores."
• "Sim, sinto que minha liderança sabe direcionar as atividades e orientar o time sempre que necessário."
• "Minha gestora é segura, sabe do que fala e transmite essa confiança para todos nós."
• "Acredito que minha liderança está preparada, pois sempre traz clareza sobre os objetivos e o caminho a seguir."
• "Tenho confiança na minha liderança porque percebo conhecimento e equilíbrio nas decisões tomadas."
• "Sim, noto que a maior parte das lideranças compreende seu papel e o exerce com maturidade."
• "Meu gestor sabe lidar com a pressão e transmite tranquilidade para a equipe."

2. Orgulho e reconhecimento.

Alguns colaboradores expressam orgulho ao falar sobre suas lideranças, reforçando a percepção de que os gestores fazem a diferença para o time.

Comentários de destaque:

• "Tenho orgulho da liderança que me conduz, pois reconhece e valoriza o trabalho do time."
• "Minha gestora é exemplo de preparo e dedicação; sinto que estamos em boas mãos."
• "A liderança do meu setor é uma referência e inspira o time a evoluir constantemente."
• "Reconheço que meu gestor é muito competente e se preocupa em crescer junto com o time."
• "Tenho admiração pela forma como minha liderança conduz as situações mais complexas."
• "É nítido o comprometimento da liderança com o crescimento da equipe."
• "Minha liderança é justa, reconhece os esforços e conduz de forma exemplar."
• "O gestor da minha área é alguém que admiro pelo conhecimento e pelo cuidado com o time."
• "Sinto orgulho de trabalhar sob a liderança que tenho hoje."
• "Os líderes do meu setor são inspiradores pelo exemplo que transmitem diariamente."

3. Frustração e insegurança.

Outro grupo de respostas transmite insatisfação e falta de confiança, revelando sentimento de frustração e insegurança diante da atuação de alguns líderes.

Comentários de destaque:

• "Minha liderança não me transmite segurança e, muitas vezes, parece perdida diante de situações simples."
• "Sinto falta de clareza e preparo da minha gestora em questões do dia a dia."
• "O líder da minha área não apoia o time, o que gera insegurança no trabalho."
• "Não percebo firmeza nas decisões da liderança, o que provoca dúvidas constantes."
• "Minha liderança parece despreparada para lidar com pessoas e desafios."
• "Sinto insegurança porque o gestor não sabe delegar ou direcionar bem as demandas."
• "A liderança da minha área não transmite confiança, o que prejudica a equipe."
• "Tenho frustração porque minha liderança evita tomar decisões importantes."
• "A falta de posicionamento da gestão deixa o time sem rumo."
• "Não sinto que meu líder esteja preparado para orientar e oferecer suporte."

4. Esperança e expectativa de evolução

Mesmo entre críticas, muitos colaboradores demonstram esperança de que as lideranças possam se desenvolver e evoluir com o tempo.

Comentários de destaque:

• "Vejo que algumas lideranças ainda estão em aprendizado, mas acredito que podem evoluir."
• "Minha liderança está em fase de amadurecimento, tenho expectativa de melhora."
• "Ainda falta preparo, mas noto disposição para aprender e crescer."
• "Acredito que com mais experiência minha gestora terá condições de atuar melhor."
• "Percebo falhas, mas sinto que há abertura para evolução."
• "Ainda existem lacunas, mas acredito que com acompanhamento o cenário melhore."
• "Alguns líderes não estão prontos hoje, mas vejo potencial de desenvolvimento."
• "Minha liderança busca aprendizado e isso me faz ter esperança de que melhore."
• "Ainda falta bastante preparo, mas a dedicação em evoluir é visível."
• "Vejo que muitos ainda não estão 100% prontos, mas com tempo podem se fortalecer."

5. Indiferença e distanciamento.

Por fim, há respostas que revelam neutralidade ou distanciamento, como se a liderança tivesse pouco impacto na vivência do colaborador.

Comentários de destaque:

• "Não tenho contato suficiente com a liderança para avaliar se está preparada."
• "Não posso opinar, pois quase não vejo minha gestora no dia a dia."
• "Sinto pouca influência da liderança no meu trabalho e, por isso, não sei avaliar."
• "Minha liderança não interfere muito no meu trabalho, então não percebo impacto direto."
• "Não tenho proximidade suficiente para afirmar se está preparada."
• "Não acompanho de perto as decisões da liderança."
• "Falta interação entre a liderança e minha rotina, por isso não consigo avaliar."
• "Não posso afirmar nada, já que quase não vejo minha gestora."
• "Minha percepção é neutra, pois o líder pouco interage com o time."
• "Não sinto presença da liderança, por isso não consigo avaliar."

Os sentimentos revelados nas respostas evidenciam um cenário ambíguo. De um lado, colaboradores manifestam confiança, orgulho e segurança, reforçando que parte das lideranças é reconhecida como preparada e capaz. De outro, surgem sinais claros de frustração, insegurança e indiferença, que apontam para lacunas de preparo e presença no dia a dia. Entre esses extremos, há ainda um grupo que expressa esperança, sinalizando que, mesmo diante de falhas, acredita no potencial de evolução dos gestores.

Esse mosaico de emoções mostra que a percepção sobre a liderança não é uniforme: ela varia conforme a experiência individual e a consistência da atuação de cada gestor. Reconhecer esses sentimentos é essencial para direcionar ações que fortaleçam a confiança, aproximem líderes de suas equipes e consolidem uma cultura de desenvolvimento contínuo.

Recomendações

Transformando percepções em confiança: recomendações para fortalecer a liderança.

A análise das respostas à pergunta revela um retrato nítido: embora haja reconhecimento consistente sobre a capacidade de muitos gestores, persiste uma parcela significativa de colaboradores que não enxerga preparo suficiente. Essa dualidade traduz um cenário em que convivem boas práticas de apoio, desenvolvimento e conhecimento técnico com fragilidades ligadas à gestão de pessoas, comunicação e capacitação insuficiente.

Os sentimentos identificados reforçam essa ambiguidade: enquanto parte dos colaboradores demonstra confiança e orgulho, outros expõem frustração e insegurança, além de um grupo que mantém expectativa de evolução. O conjunto dos dados mostra que a percepção sobre a liderança não é homogênea e é justamente nesse ponto que residem as principais oportunidades de melhoria.

Para transformar esse cenário em avanços concretos, apresento recomendações estruturadas no método 5W2H, com objetivos claros, responsáveis definidos e justificativas alinhadas às evidências levantadas:

1. Programa estruturado de capacitação em gestão de pessoas.

• What (O que): Criar um programa contínuo de formação em liderança com foco em habilidades de gestão de pessoas (comunicação, feedback, empatia, delegação).
• Why (Por quê): A falta de preparo em lidar com equipes foi um dos pontos mais críticos destacados. Investir nessa frente fortalece a confiança e reduz a percepção de insegurança.
• Who (Quem): RH, área de Desenvolvimento Organizacional e gestores seniores como mentores.
• Where (Onde): Plataforma corporativa de treinamento e workshops presenciais.
• When (Quando): Início em até 3 meses, com módulos trimestrais.
• How (Como): Combinar treinamentos teóricos com práticas reais, sessões de coaching e acompanhamento de resultados.
• How much (Quanto): Investimento proporcional ao número de gestores; pode ser escalonado conforme prioridades.

2. Processo de promoção com critérios claros e avaliação robusta.

• What: Redefinir os critérios de promoção para cargos de liderança, incluindo avaliação de competências comportamentais.
• Why: Muitos colaboradores relataram que promoções acontecem por tempo de casa ou necessidade imediata, sem validação adequada.
• Who: Comitê de Pessoas (RH e Diretoria).
• Where: Aplicado em todas as áreas da empresa.
• When: Implementação em até 6 meses.
• How: Revisão do processo atual, inclusão de assessment de competências e entrevistas 360°.
• How much: Baixo custo, utilizando ferramentas internas já disponíveis e apoio de consultorias apenas quando necessário.

3. Reforço na comunicação e presença da liderança.

• What: Estabelecer práticas formais e informais de proximidade, como encontros periódicos com os times, além de feedbacks frequentes.
• Why: A ausência percebida em reuniões de acompanhamento e falhas de comunicação geram insegurança e distanciamento.
• Who: Todos os líderes diretos.
• Where: No dia a dia das equipes e em reuniões estruturadas.
• When: Imediato, com revisão após 90 dias.
• How: Criar agendas de 1:1 obrigatórias, alinhar informações relevantes e utilizar canais digitais para transparência.
• How much: Sem custos adicionais, apenas melhor alocação do tempo da liderança.

4. Sistema de acompanhamento e feedback 360° para líderes.

• What: Implementar avaliação recorrente da liderança com base em feedbacks de liderados, pares e gestores.
• Why: Colaboradores sentem falta de monitoramento e desenvolvimento após a promoção. O feedback estruturado garante ajustes mais rápidos.
• Who: RH e líderes seniores como facilitadores.
• Where: Plataforma interna de People Analytics.
• When: Ciclos semestrais.
• How: Coleta estruturada de percepções, análise quantitativa e qualitativa, devolutiva individualizada.
• How much: Custo baixo, aproveitando recursos digitais já contratados.

5. Plano de desenvolvimento individual (PDI) para novos líderes.

• What: Criar PDIs obrigatórios para gestores recém-promovidos.
• Why: Muitos comentários apontam fragilidade de líderes em início de trajetória. Um acompanhamento direcionado reduz riscos de falhas.
• Who: RH, gestores diretos e mentores designados.
• Where: Aplicado a todos os novos líderes.
• When: Imediato, a partir das próximas promoções.
• How: Estabelecer metas de evolução em gestão de pessoas, comunicação e estratégia, com acompanhamento trimestral.
• How much: Sem custo adicional significativo, integrado às rotinas já existentes.

A análise demonstra que a empresa possui uma base sólida de lideranças reconhecidas como preparadas, mas enfrenta desafios relevantes que não podem ser negligenciados. A confiança de 59% dos colaboradores precisa ser consolidada, enquanto os 41% que não enxergam preparo exigem respostas concretas e consistentes.

O caminho para equilibrar essa percepção passa pela profissionalização da gestão de pessoas, pelo reforço da comunicação e pela estruturação dos processos de promoção e acompanhamento de líderes. Ao aplicar as recomendações propostas no formato 5W2H, a organização transforma críticas em oportunidades de desenvolvimento e fortalece a confiança nas lideranças como peça-chave para o engajamento e a sustentabilidade do negócio.

Nota: Todos os comentários de destaque foram extraídos das respostas dos participantes da pesquisa, devidamente anonimizados e ajustados quanto à pontuação, ortografia, gramática e coesão, garantindo maior clareza e preservando o anonimato dos respondentes e das empresas participantes.