Percepção Interna versus Reputação de Mercado.

Em um mundo em que a marca corporativa é construída não apenas por campanhas publicitárias, mas pela vivência real das pessoas que fazem a engrenagem girar, a pergunta “A imagem que o mercado tem da empresa é similar à imagem que você tem?” se torna um termômetro poderoso de alinhamento cultural, reputacional e organizacional.

Quando mergulhamos nas respostas a essa pergunta, o que encontramos não é um simples "sim" ou "não" mas um retrato multifacetado, carregado de emoções, contradições e insights valiosos. Há um padrão claro de ambivalência: de um lado, colaboradores orgulhosos, que reconhecem a força da marca no mercado e validam internamente sua reputação. Do outro, um número expressivo de vozes que sentem um descompasso entre o discurso externo e a experiência do dia a dia organizacional.

A recorrência de sentimentos como frustração, invisibilidade e sobrecarga indica que, para muitos, a imagem que o mercado consome é, em parte, uma idealização, construída sob lentes publicitárias e não necessariamente compatível com a realidade vivida internamente. Isso não significa que essa imagem externa seja uma mentira, mas sim uma narrativa incompleta.

Enquanto isso, há também o grupo de colaboradores que vê com entusiasmo o esforço institucional de promover propósito, cuidado e inovação, ainda que apontem oportunidades de avanço em coerência, reconhecimento, estrutura e investimento em pessoas. São relatos que trazem otimismo moderado e uma crítica construtiva, sugerindo que o alinhamento reputacional é possível, desde que acompanhado de ações tangíveis.

Essa análise revela um dado vital: a reputação de uma empresa não é uma peça publicitária, ela se forma a partir da soma de todas as interações humanas, tanto externas quanto internas. E quando a experiência do colaborador não acompanha o branding institucional, temos não apenas uma lacuna de percepção, mas um risco reputacional silencioso.

Portanto, ao olharmos para os dados qualitativos desta pergunta, não estamos apenas explorando a aderência entre a imagem interna e externa. Estamos, acima de tudo, escutando o que precisa ser mais bem alinhado entre o que se promete e o que se entrega e, especialmente, ouvindo onde mora a oportunidade de construir um employer branding autêntico, enraizado em experiências reais, sustentáveis e humanizadas.

Tendências Observadas

O que os colaboradores realmente enxergam por dentro.

Ao analisarmos as respostas à pergunta, o que se revela não é um consenso, mas uma pluralidade de percepções que dizem muito mais do que aparentam. Por trás de cada resposta está uma experiência, uma expectativa e, em muitos casos, uma frustração ou um sentimento de pertencimento que precisa ser ouvido com atenção.

Mapear tendências não é sobre classificar opiniões em certo ou errado. É sobre identificar padrões que se repetem, com frequência suficiente para sinalizar que há algo relevante pedindo por atenção.

1. A reputação externa é mais positiva que a vivência interna.

Um volume expressivo de respostas aponta uma disparidade entre o que se comunica ao mercado e o que se vive dentro da organização. As empresas são vistas externamente como inovadoras, humanas e preocupadas com bem-estar. Internamente, porém, muitos colaboradores relatam cenários de sobrecarga, carência de benefícios competitivos e ausência de suporte, especialmente nas áreas operacionais e no suporte corporativo. A promessa não é sustentada pela experiência.

2. Orgulho pela marca existe, mas vem acompanhado de críticas estruturais.

Muitos colaboradores demonstram orgulho em fazer parte da empresa e reconhecem seu valor no mercado. Contudo, esse orgulho vem com ressalvas: baixa remuneração em comparação ao mercado, carência de plano de carreira e processos internos desorganizados aparecem como queixas constantes. Isso revela que o vínculo emocional com a marca não é suficiente para neutralizar falhas práticas na jornada do colaborador.

3. A imagem é fragmentada: varia por área, região e nível hierárquico.

A percepção da imagem das empresas não é uniforme. Pessoas de áreas estratégicas ou corporativas tendem a ter uma visão mais alinhada à comunicação institucional. Já profissionais das pontas: varejo, centros de distribuição, atendimento, apontam que a realidade é diferente do que o mercado enxerga. Há um sentimento de invisibilidade e de que nem todos estão sendo incluídos na narrativa da marca.

4. Comunicação externa supera a interna.

As estratégias de branding e marketing institucional tem funcionado, o mercado vê as empresas como referência. No entanto, a comunicação interna, especialmente sobre decisões, benefícios e cultura organizacional, é percebida como falha. Isso compromete o engajamento, pois colaboradores sentem que a narrativa externa não dialoga com suas realidades diárias.

5. A cultura de “cuidado” é questionada.

Embora as empresas se posicionem com slogans que valorizam o cuidado com pessoas, essa mensagem nem sempre é percebida como verdadeira. Falta de reconhecimento, políticas inflexíveis, líderes despreparados e ausência de escuta real são apontados como fatores que minam a confiança na autenticidade da cultura institucional.

6. Visibilidade de marca ainda é limitada em alguns mercados.

Apesar de toda a estrutura e atuação, muitos colaboradores indicam que as empresas ainda não são amplamente reconhecidas fora dos círculos em que atuam diretamente. Esse dado reforça a necessidade de estratégias de employer branding mais amplas e consistentes, que não apenas vendam a marca ao consumidor, mas também fortaleçam a reputação como marca empregadora.

7. O discurso de inovação não conversa com as práticas internas.

Há um sentimento recorrente de que as empresas se apresentam como modernas, tecnológicas e ágeis, mas não oferecem aos colaboradores ferramentas, estrutura e processos que reflitam essa imagem. Isso alimenta a percepção de desalinhamento entre o que se promete e o que se entrega no cotidiano de trabalho.

8. Expectativas frustradas afetam a recomendação.

Muitos colaboradores relatam que recomendariam suas empresas a outras pessoas com base no que vivenciaram como clientes, mas não com base na experiência como funcionários. Essa dissociação é um alerta claro: o clima organizacional está interferindo na reputação da empresa como empregadora, o que pode afetar a atração e a retenção de talentos.

9. Há sinais de confiança no futuro, mas com ressalvas.

Mesmo entre os insatisfeitos, nota-se uma esperança de que as empresas estão em um processo de evolução. Muitos reconhecem esforços de melhoria, como ações de comunicação, projetos de desenvolvimento ou mudanças estratégicas. No entanto, há também um pedido claro: é preciso acelerar o ritmo e garantir que essas iniciativas sejam acessíveis e percebidas por todos, não apenas por uma parcela da organização.

Essas tendências mostram que reputação não é apenas uma questão de percepção externa. Ela se constrói, ou se desfaz, diariamente, a partir da coerência entre discurso e prática. A boa notícia é que as empresas já têm um capital simbólico forte e um grau considerável de admiração interna. O desafio está em fazer com que isso se sustente por meio de uma experiência real, consistente e justa para todos os colaboradores.

Melhores Práticas Identificadas

O que está funcionando e fortalece a reputação das empresas.

Ao analisarmos as respostas à pergunta sobre a convergência entre imagem de mercado e percepção interna, identificamos não apenas lacunas, mas também pilares sólidos. Elementos que fortalecem a marca empregadora e constroem pontes entre o que se comunica e o que se vive. São práticas reconhecidas pelos próprios colaboradores como autênticas, consistentes e valorizadas, independentemente de eventuais críticas a outros aspectos organizacionais.

Essas melhores práticas representam caminhos que devem ser mantidos, reconhecidos e potencializados. São pontos de orgulho que ressoam entre diferentes áreas e níveis da organização, reforçando que, sim, há aspectos da experiência do colaborador que estão no caminho certo.

1. Propósito claro e cultura organizacional percebida como forte.

O propósito da empresa e seus valores são percebidos como reais e vivenciados no dia a dia. Há coerência entre o que é comunicado e o que é praticado em relação à missão institucional, especialmente no cuidado com o cliente, compromisso com resultados e responsabilidade social.

Comentários de destaque:

• “Totalmente, a empresa é movida por viabilizar momentos únicos e transformadores dentro e fora da organização. Sou apaixonada pelo nosso propósito.”
• “Sim, pois temos que entender o cliente e passar uma boa imagem da empresa nos colocando no lugar deles. Assim conseguimos atingir os objetivos e vender o melhor produto, satisfazendo nossos clientes.”
• “A palavra [...] é forte e as pessoas que trabalham aqui estão à altura da marca; comprometidos e fazem de verdade as coisas com paixão, muito amor pelo Brasil e cuidado pelo cliente. Com certeza isso se percebe no mercado.”
• “Sim. Inclusive, desde que entrei e tive contato com o Universo [...], tenho uma visão muito mais fundamentada da organização em si.”
• “Sim! Uma empresa sólida, de princípios, valores e pensamentos sociais importantes para a nossa comunidade!”
• “Vejo que a empresa visualiza os colaboradores como uma ferramenta, deixando de considerar o fator humano.”
• “Sim. Na verdade, a empresa é ainda mais humana e cuidadosa com os seus colaboradores do que o mercado pode perceber.”
• “Sim, pois assim como o mercado e os próprios clientes têm a imagem da [...] como uma empresa tecnológica, em crescimento e com grande potencial, ela também é cobrada pela falta de transparência e sofre constantes cobranças por entregar o prometido.”
• “Empresa é tida como uma das grandes marcas empregadoras do país, uma das marcas mais importantes do varejo e mais de uma vez escutei comentários de pessoas que gostariam de trabalhar na [...] por questão da cultura e resultados.”
• “Sim, vejo a empresa como uma empresa sólida, bem-conceituada e respeitada, assim como nossos clientes e nossos parceiros.”

2. Orgulho de pertencer e senso de realização.

Muitos colaboradores expressam admiração pela empresa e demonstram orgulho em fazer parte dela. Esse sentimento se traduz em falas espontâneas sobre identificação com a marca, motivação pelo impacto gerado e valorização pessoal e profissional.

Comentários de destaque:

• “Sempre vi a empresa como uma grande chance de aprendizado, crescimento profissional e uso de conhecimento que temos em cursos profissionais, e hoje como colaboradora, sinto que tudo que eu via e sabia, é muito mais estando a cada dia aqui dentro.”
• “Sim, acredito que o mercado tenha uma visão muito boa da [...], e eu por estar aqui podendo fazer parte dessa empresa, posso ver de perto que é bem mais e bem melhor do que o mercado vê e imagina!”
• “Sim, a empresa consolidou uma boa imagem e clima organizacional que é perceptível aos clientes e colaboradores ao entrar na empresa.”
• “Trabalho na maior empresa de varejo [...] do Brasil, e tenho muito orgulho de fazer parte desse time!”
• “A [...] é vista como uma gigante empresa em relação a relacionamento com os clientes e funcionários, para nós colaboradores percebemos que todos os elogios e conquistas não é em vão. Uma empresa que cuida e acolhe e melhor ainda, dá as oportunidades que todos nós precisamos.”
• “Antes mesmo de trabalhar na [...] já tinha uma imagem positiva sobre a empresa e, fazer parte do seu quadro de funcionários, reafirma tudo que pensei sobre a empresa.”
• “Tenho muito orgulho da nossa empresa, digo nossa porque onde quer que eu vá sempre comentam da alegria que eu transmito ao falar ou pontuar sobre a [...], somos sólidos no mercado, passamos credibilidade, compromisso e engajamento com nossos clientes.”
• “Sim! A empresa é grande e em crescimento, o que a torna no mercado bem avaliada e de ótimo conceito. Internamente a visão que tenho é mais ampla e abrangente no sentido positivo.”
• “Entendo que sim! A imagem que tenho é que estamos muito bem e continuamos crescendo a todo vapor! Nossos números são muito bons!”
• “Empresa grande com uma enorme ambientação, acredito que garante futuro aos que se dedicam a trabalhar aqui.”

3. Reconhecimento da qualidade do atendimento ao cliente.

A imagem de cuidado, simpatia e excelência no atendimento prestado aos clientes é fortemente percebida como coerente com a prática. Isso reforça a reputação externa e valida internamente a experiência de marca.

Comentários de destaque:

• “Sempre que converso com alguém sobre o atendimento que temos nas [...], as pessoas têm a mesma percepção, tanto da qualidade como simpatia dos atendentes.”
• “Reparo muitos elogios nos ônibus, nos terminais, e ainda reforço que empresa igual à [...] estou pra conhecer.”
• “As pessoas com quem mantenho laços e que estão em ‘idade produtiva’ raramente sabiam do tamanho e abrangência do [...]”
• “Acredito que a imagem da franqueadora perante ao mercado é de excelência assim como enxergamos e nos colocamos. Além disso, os produtos são tão conhecidos como imaginamos.”
• “Por onde ando, percebo que a aceitação das [...] é boa, com indicação de atendimento em excelência. A minha visão também é muito boa.”
• “Os clientes acham a [...] a melhor solução, mas acham um pouco careira. Mas para ter o melhor, tem que pagar mais (na minha opinião).”
• “A imagem sim de uma empresa responsável, mas a grande maioria dos clientes que temos em carteira, acha a [...] muito cara em seus produtos, mas sabem que podem confiar.”
• “É uma boa empresa para se trabalhar porque se preocupa com o bem-estar dos seus clientes e funcionários, e acredito que é uma boa referência para o mercado por ter profissionais bem qualificados.”
• “Uma empresa muito boa para se trabalhar e que realmente se destaca no atendimento humanizado ao cliente.”
• “Acredito que sim, mas a [...]é vista como a grande empresa varejista de [...] e estamos ampliando o horizonte do cuidado para outras frentes como a sustentabilidade.”

4. Comprometimento com inovação e transformação.

Colaboradores demonstram reconhecer os avanços da empresa no sentido de se modernizar, evoluir em práticas de gestão, fortalecer sua presença de mercado e investir em soluções mais conectadas com o futuro.

Comentários de destaque:

• “A [...] é uma ótima empresa, e tem ganhado maturidade nos processos. Mas ainda há um longo caminho a ser percorrido, ajustes a serem feitos, para que nossa imagem reflita em 100% de nossa essência.”
• “Sim, em duas vertentes: 1 - Profissionalmente uma empresa de missão e de valores. 2 - Uma empresa consolidada no mercado que evoluiu sua missão e valores para atender tudo e todos os públicos.”
• “Sempre quando falo que trabalho na [...], as pessoas que usaram sempre falaram sobre experiências positivas e é como eu enxergo também.”
• “A empresa é muito boa para a sociedade e isso é nitidamente percebido pelos funcionários.”
• “Vejo a [...] em constante crescimento e desenvolvimento, porém, acredito que falta uma melhor organização interna de processos para chegarmos a um patamar que é visto pelo mercado.”
• “Acredito que a empresa vem mostrando para o mercado o seu valor e vem aumentado a percepção da sua grandeza e solidez.”
• “Quando entrei na [...] não conhecia a empresa, não era muito conhecida aqui no meu estado [...], mas com as renovações feitas durante o meu tempo aqui e por ser um ambiente bem amplo com pessoas de vários estados e que disseminam a [...] agora tenho uma visão totalmente diferente, uma visão de mercado e que tem um futuro próspero pela frente.”

Pontos Críticos

Quando a realidade interna confronta a reputação de marca

Nem todo desalinhamento entre imagem de mercado e percepção interna é prejudicial. Em muitos casos, ele apenas revela oportunidades de ajuste. Mas, quando o contraste se torna gritante, quando o discurso institucional não conversa com o que se vive no cotidiano, surge um risco real: o de ruptura de confiança.

Foi justamente isso que identificamos em diversos relatos. A voz do colaborador escancarou pontos sensíveis que precisam ser tratados com urgência. Não apenas porque impactam a experiência interna, mas porque reverberam na reputação externa de forma silenciosa, mas contundente.

1. Discrepância entre discurso institucional e prática vivida.

Há um distanciamento evidente entre a imagem comunicada ao mercado e a realidade que os colaboradores enfrentam no dia a dia. A cultura de "cuidado com as pessoas", por exemplo, aparece como marketing para fora, mas não é percebida com a mesma força internamente.

Comentários de destaque:

• “Claramente que não! O mercado vê a [...] como uma empresa de gente que cuida de gente, mas isto é real da porta para fora; não se aplica aos funcionários.”
• “A imagem que o mercado tem, assim como a imagem que a empresa passa para o mercado é de uma empresa perfeita e que cuida de pessoas. Só que na realidade, só cuida de quem está fora mesmo. Quem está dentro, que produz, não sente esse cuidado todo.”
• “O mercado tem a imagem de que a empresa é diferenciada pela cultura humanizada; a visão que tenho é de uma liderança despreparada para lidar com pessoas.”
• “A empresa vive a fantasia de que cuida da saúde de seus funcionários, porém na prática é bem diferente.”
• “A empresa se vende como uma referência em cuidado e bem-estar, mas internamente estamos sobrecarregados, com quadros enxutos e sem suporte emocional ou físico.”
• “A empresa que força férias coletivas, ignora as necessidades do colaborador, impõe regimes presenciais inflexíveis. Isso precisa ser revisto com urgência.”
• “A missão é de humanização, mas não me sinto parte de uma empresa com esses objetivos. A imagem de fora não condiz com o que vivemos aqui.”
• “Entendo que o mercado vê a [...] com uma empresa boa de se trabalhar. Mas internamente, para muitos de nós, o discurso não se sustenta quando olhamos para as condições reais.”

2. Salários e benefícios abaixo do mercado.

A insatisfação com a remuneração e os pacotes de benefícios é um dos pontos mais críticos e recorrentes. A diferença entre a reputação da empresa e o reconhecimento financeiro percebido pelos colaboradores gera frustração e sensação de desvalorização.

Comentários de destaque:

• “Ah se o mercado soubesse como somos mal remunerados...”
• “O mercado vê uma empresa que fatura milhões, aqui vemos salários muito abaixo do mercado e muito trabalho. O salário não condiz com os ganhos milionários.”
• “Sinto que os funcionários não são tão valorizados assim com relação ao salário ou como somos vistos. Maior rede [...] e paga bem menos que as demais maiores concorrentes.”
• “Principalmente na questão de salários e benefícios. Nossos salários estão abaixo do mercado, não temos sequer um vale-refeição ou ajuda de custo home office.”
• “Porque o 'Gente que cuida de Gente' é para o mercado. Para os internos, não conseguimos upgrade de convênio médico, nem estacionamento para todos.”
• “Vejo muito a questão sobre o cuidado com as pessoas, saúde, o cuidar, mas internamente estamos 'sangrando' nossos colaboradores. Salários ruins, benefícios fracos.”
• “O mercado imagina que os profissionais na [...] são valorizados a partir de uma perspectiva humana. A real preocupação com a saúde mental fica só no discurso.”
• “Entendo que o mercado vê a empresa com uma imagem positiva, mas não sabe que internamente a empresa paga muito mal para cargos técnicos.”
• “A imagem passada é de humanização, saúde e cuidado com pessoas. O que vejo é excesso de trabalho sem reconhecimento.”
• “Os benefícios são escassos, as pessoas do centro [...] se sentem num quartel, não temos lugar de fala. A realidade é totalmente diferente e não aparenta que vai melhorar.”

3. Sobrecarga e estrutura deficiente de trabalho.

Relatos sobre times enxutos, excesso de demandas, falta de planejamento e ausência de suporte técnico são recorrentes. Isso tem impactado diretamente a saúde mental dos colaboradores e a qualidade da entrega.

Comentários de destaque:

• “A empresa carrega o nome ‘Bem-estar’, do cuidar do próximo. Mas quando olhamos para os funcionários, falta olhar com um pouco mais de atenção.”
• “O mercado tem ideia de que é uma empresa extremamente organizada, com processos. Hoje não é essa a visão que eu tenho da empresa.”
• “O mercado considera a [...] uma empresa estável, mas dentro temos desorganização.”
• “A empresa precisa se posicionar melhor frente aos clientes para explicar qual o objetivo do que pratica.”
• “Na realidade, não temos flexibilidade para agendar férias, nem estrutura ergonômica adequada.”
• “A área de preços é totalmente diferente do mercado. Trabalhos manuais, sem uso real de análises. Zero perspectiva de crescimento na empresa.”
• “Estamos em uma fase de descumprimento de prazo grande e por isso o mercado nos enxerga de forma não positiva.”
• “A estrutura da empresa parece travada. É muita burocracia, processos lentos e times sobrecarregados.”
• “Quem olha de fora da [...] vê uma grande empresa. E de fato, é. Mas os processos e cultura ainda são muito engessados.”
• “O slogan diz uma coisa, mas o dia a dia dos times operacionais é de pressão contínua, sem alívio, e sem reconhecimento.”

4. Falta de reconhecimento e valorização interna.

A ausência de feedbacks estruturados, plano de carreira transparente e critérios claros para promoções gera uma percepção de injustiça. Muitos colaboradores relatam desmotivação por sentirem que seu esforço não é visto.

Comentários de destaque:

• “Hoje em dia tenho até vergonha de indicar alguém para trabalhar aqui, porque a liderança é completamente diferente dos propósitos da empresa.”
• “Mas aqui dentro, somos tratados como números.”
• “Vejo algumas coisas que me deixam pensativa. Falta de oportunidade, vejo que alguns não merecem promoções e aqueles que merecem não são reconhecidos.”
• “A filosofia da empresa é 'Gente que cuida de gente', sendo que essa filosofia não é posta em prática. Méritos não são claros, feedbacks idem.”
• “As pessoas sobem sem o devido critério ou mérito e sim por tempo de casa. Muitos estão em cargos que exigem mais conhecimento sem ter preparo.”
• “O mercado vê uma empresa justa e meritocrática. Internamente, parece mais um jogo político do que um ambiente de desenvolvimento real.”
• “O time trabalha muito, entrega muito, mas o reconhecimento é sempre parcial ou inexistente.”
• “Pessoas são promovidas apenas por proximidade aos seus superiores, nunca por merecimento.”
• “As avaliações de desempenho são feitas de forma pouco transparente. Falta critério e clareza nos feedbacks.”
• “Colaboradores que denunciam assédio ou problemas são demitidos ou sofrem retaliações. Isso está completamente desalinhado com a imagem de cuidado que vendemos.”

Esses quatro pontos críticos representam zonas de vulnerabilidade que impactam diretamente o clima organizacional, a confiança dos colaboradores e a reputação da marca empregadora. Mais do que apenas ouvir, é necessário agir, com transparência, humildade e comprometimento real com mudanças estruturais.

Sentimentos Identificados

O que os colaboradores sentem ao comparar a imagem externa com a experiência interna.

Entender os sentimentos expressos por colaboradores é essencial para qualquer análise de clima organizacional séria. Não basta olhar para dados de forma fria ou técnica, é preciso capturar as emoções que transbordam das palavras. São elas que traduzem a experiência real de quem está dentro da organização e que, em última instância, sustentam ou fragilizam a reputação institucional.

Ao analisar profundamente as respostas à pergunta sobre a imagem da empresa, foi possível identificar padrões emocionais claros. Pessoas não apenas opinam, elas sentem. E esses sentimentos, quando organizados de forma estruturada, ajudam a revelar muito mais do que as palavras isoladas poderiam mostrar.

1. Orgulho.

Este é um dos sentimentos mais presentes, especialmente entre colaboradores que se sentem alinhados com o propósito e a trajetória da empresa. O orgulho aparece tanto na forma de reconhecimento pela marca quanto pelo sentimento de fazer parte de algo significativo.

Comentários de destaque:

• “Sim, acredito que o mercado tenha uma visão muito boa da [...], e eu por estar aqui podendo fazer parte dessa empresa, posso ver de perto que é bem mais e bem melhor do que o mercado vê e imagina!”
• “A [...] é vista pelo mercado como uma marca forte de negócio, mesma percepção que tenho desde que estou trabalhando nessa grande empresa.”
• “Sim, a empresa possui uma imagem positiva no mercado, passa uma mensagem de cuidado e é assim que vejo.”
• “Sim, a empresa consolidou uma boa imagem e clima organizacional que é perceptível aos clientes e colaboradores ao entrar na empresa.”
• “Acredito que o mercado reconheça a empresa como um grande player do mercado varejista, da mesma forma que eu também vejo.”

2. Frustração

A frustração é a emoção mais intensa quando há desalinhamento entre expectativa e realidade. Ela se manifesta principalmente quando o discurso institucional promete uma experiência que, internamente, não se sustenta.

Comentários de destaque:

• “Ah se o mercado soubesse dos gestores tóxicos...”
• “O mercado vê uma empresa moderna que cuida não somente da nossa saúde e bem-estar como da nossa saúde mental, porém não temos benefícios.”
• “Por conhecer internamente a empresa, tenho uma visão clara de todo esforço que é preciso para que consigamos levar o melhor para parceiros e clientes.”
• “Vejo que muitas pessoas que não atuam no mesmo segmento, têm dificuldade em reconhecer a grandeza da companhia, tendo a visão limitada às [...].”
• “O mercado enxerga a empresa como uma boa empresa que reconhece o esforço de seus funcionários, quando na realidade, aqui dentro só existem relações tóxicas entre supervisores e colaboradores.”

3. Injustiça

A sensação de injustiça aparece com força nas falas relacionadas à distribuição de oportunidades, promoções, reconhecimento e benefícios. Colaboradores sentem que há desequilíbrios que comprometem a equidade e corroem o engajamento.

Comentários de destaque:

• “Vejo algumas coisas que me deixam pensativa, algumas injustiças com colaboradores, falta de oportunidade, vejo que alguns não merecem promoções e aqueles que merecem vejo que não são reconhecidos.”
• “Pessoas de fora da empresa têm a imagem de que a empresa é cheia de benefícios, mas na realidade são poucos e a sua maioria tem desconto do funcionário.”
• “Colaboradores que denunciam assédio ou algum tipo de abuso dos seus superiores são demitidos ou sofrem duras represálias.”
• “Penso que sim, pois temos que entender o cliente e passar uma boa imagem da empresa nos colocando no lugar deles. Assim conseguimos atingir os objetivos e vender o melhor produto, satisfazendo nossos clientes.”
• “O slogan ‘gente que cuida de gente’ não força o trabalho presencial sem infraestrutura adequada e não impõe férias em períodos de alto custo para o colaborador.”

4. Desconexão

Este sentimento se expressa quando o colaborador percebe que o mercado enxerga a empresa de uma forma que não condiz com a vivência interna. É como se houvesse duas realidades paralelas, sem pontos de encontro.

Comentários de destaque:

• “A imagem da empresa para o mercado está meio manchada ainda, muita gente acha que a gente só passa stress atrás de stress aqui.”
• “O mercado financeiro talvez veja nossa força, mas o público geral ainda não associa nossa excelência de operação ao nome na hora de fazer suas compras.”
• “Nós não somos uma empresa com grande visibilidade no mercado, ao mesmo tempo que temos produtos de muito sucesso.”
• “Acredito que a imagem passada lá por fora é bem mais ilusória do que a realidade.”
• “A imagem que o mercado tem é de uma empresa de excelência que valoriza seus colaboradores. Eu não vejo essa similaridade, pois não conheço gestão de pessoas na empresa.”

5. Esperança

Apesar das críticas, há também quem enxergue que a empresa está em processo de evolução. A esperança aparece especialmente em falas que reconhecem movimentos positivos, mesmo que ainda insuficientes.

Comentários de destaque:

• “Vejo que a empresa vem mostrando para o mercado o seu valor e vem aumentando a percepção da sua grandeza e solidez.”
• “Acredito que o mercado conheça pouco a empresa para esta comparação. Nós que respiramos a empresa e sabemos que os valores são levados muito a sério.”
• “Acho que temos muitas oportunidades de inserir a nossa empresa mais presente na comunidade em que estamos.”
• “A empresa é vendida como um player de saúde que deseja transformar o nosso País, mas internamente ainda há ajustes a serem feitos.”
• “Apesar de algumas críticas, acredito no potencial do nosso grupo e sei que juntos vamos conseguir construir uma imagem mais sólida.”

Esses sentimentos não são apenas registros emocionais, são indicadores valiosos de engajamento, confiança e coerência organizacional. Em People Analytics, emoções bem mapeadas antecipam comportamentos. Por isso, ouvi-las com atenção é o primeiro passo para decisões estratégicas mais humanas e eficazes.

Recomendações

Com base em toda a análise realizada, é possível afirmar com bastante clareza, que a pergunta “A imagem que o mercado tem da empresa é similar à imagem que você tem?” não é apenas uma provocação. Ela é um termômetro potente para avaliar o quanto o discurso institucional está, de fato, em sintonia com a realidade vivida pelos colaboradores. E o que encontramos, aqui, é um cenário que exige atenção genuína, decisões estratégicas e ação coordenada.

Os dados revelam organizações admiradas externamente, mas que ainda lutam para consolidar essa mesma admiração internamente. A marca tem valor, inspira orgulho em muitos, e é reconhecida como líder em diversos aspectos. No entanto, quando observamos o que é vivido nos bastidores, principalmente nas áreas operacionais, corporativas de apoio e atendimento direto, surgem sinais evidentes de desalinhamento, sobrecarga, e ausência de reconhecimento tangível.

Não é uma crise de reputação, é um alerta. Um chamado claro de que, se nada for feito, a desconexão entre a promessa da marca e a experiência do colaborador pode comprometer engajamento, retenção e, sim, a própria imagem da empresa no mercado.

A organizações não precisam reconstruir sua cultura do zero. Ela tem base sólida, tem capital simbólico e tem práticas bem-sucedidas que precisam ser mantidas e ampliadas. O que falta é consistência. E consistência exige escuta ativa, coragem para rever práticas e vontade real de evoluir.

Recomendações Estratégicas:

1. Reforçar a coerência entre discurso institucional e prática interna.

O que fazer: Revisar as principais mensagens de EVP (proposta de valor ao colaborador) e slogans institucionais para garantir que estejam alinhados com o que, de fato, é entregue. Isso não significa abandonar campanhas de marca, mas sim garantir que os colaboradores sejam os primeiros a viver aquilo que é divulgado para o público.

Por quê: Quando há dissonância entre discurso e prática, o colaborador se sente enganado, e essa frustração se espalha com força e velocidade.

2. Revisar estrutura de remuneração e pacote de benefícios.

O que fazer: Realizar benchmarking de mercado atualizado, revendo salários, critérios de progressão e composição de benefícios (incluindo VR, VA, convênio, apoio psicológico e auxílio remoto). Oferecer o básico bem-feito e de forma competitiva.

Por quê: Remuneração incompatível e ausência de benefícios práticos foram apontados como grandes motivos de insatisfação. Esses fatores afetam diretamente a permanência e a motivação dos talentos.

3. Redesenhar estruturas organizacionais sobrecarregadas.

O que fazer: Avaliar profundamente a distribuição de cargas de trabalho por área. Mapear gargalos operacionais, rever estruturas muito enxutas e construir planos de ampliação ou automação com base em dados reais de produtividade.

Por quê: A sobrecarga sistemática está alimentando o burnout silencioso. Times desestruturados não entregam valor sustentável, e isso compromete resultados de longo prazo.

4. Investir em práticas de gestão mais humanas e criteriosas.

O que fazer: Requalificar lideranças. Desenvolver gestores em escuta, gestão de pessoas, feedback contínuo e práticas de reconhecimento real. Criar critérios claros para promoções, movimentações e alocação de talentos.

Por quê: A sensação de favoritismo, invisibilidade e promoções sem meritocracia apareceu com força. Isso afeta diretamente a sensação de justiça e o engajamento com a empresa.

5. Potencializar o papel do colaborador como embaixador da marca

O que fazer: Incluir os colaboradores nas campanhas de branding. Criar projetos de embaixadores internos, storytelling genuíno com histórias reais e espaços de fala ativa para quem está nas pontas. A marca deve ser contada por quem a vive, não apenas por quem a planeja.

Por quê: Quando o colaborador se sente parte da construção da imagem institucional, ele se torna o maior promotor da marca. Isso fortalece reputação, engajamento e atratividade.

6. Ampliar a escuta contínua e responsiva.

O que fazer: Transformar pesquisas de clima em instrumentos vivos, conectados a fóruns de devolutiva, planos de ação concretos e ciclos rápidos de melhoria. Escutar de forma ativa não é perguntar: é ouvir e agir.

Por quê: A recorrente sensação de “falar e não ser ouvido” precisa ser substituída por uma cultura de diálogo genuíno e resposta efetiva. Isso fortalece confiança institucional.

A reputação começa por dentro.

A reputação de uma empresa nunca é apenas o que ela comunica para o mundo. Ela é, antes de tudo, o reflexo do que as pessoas que a constroem dizem, e sentem sobre ela, dentro e fora dos seus muros. Este estudo revela que há, sim, um valor percebido legítimo, mas também ruídos relevantes que exigem ser enfrentados com coragem, escuta ativa e responsabilidade institucional.

Mais do que buscar uma imagem perfeita, o verdadeiro caminho está em fortalecer a verdade. E isso só é possível quando a experiência interna é coerente com aquilo que o mercado enxerga. Quando cultura e prática caminham juntas, o colaborador se torna o elo mais forte entre a marca e sua reputação com legitimidade, orgulho e senso de pertencimento.

A escuta realizada revela um terreno complexo: há avanços reais, mas também desafios urgentes. Entre as melhores práticas identificadas, destacam-se o orgulho pela marca, o propósito claro e o atendimento de excelência; elementos que funcionam como pilares da confiança e do valor institucional, e que precisam ser preservados com intencionalidade.

Por outro lado, os pontos críticos revelam lacunas estruturais e culturais que comprometem a experiência do colaborador. Dentre eles, a disparidade entre discurso e prática, a sobrecarga operacional e a ausência de reconhecimento tangível se destacam como temas sensíveis e recorrentes. Os sentimentos expressos nas respostas como frustração, desconexão e sensação de injustiça, indicam que os desafios não se resolvem apenas com ajustes pontuais, mas com uma reconstrução genuína de confiança.

As recomendações que emergem deste estudo não são apenas sugestões de melhoria: são convites à responsabilidade estratégica com o capital humano. Alinhar imagem e vivência não é só uma questão de reputação, mas de coerência organizacional. E coerência, como os dados mostram, é o que transforma uma marca em um lugar onde as pessoas querem e sentem orgulho de estar.

Nota: Todos os comentários de destaque foram retirados das respostas dos participantes da pesquisa, com ajustes na pontuação, correção ortográfica e na coesão para maior clareza, preservando o anonimato dos respondentes e das empresas participantes.